Mit guten Arbeitsbedingungen Fachkräfte langfristig binden

Der Fachkräftemangel betrifft den Sozialbereich erheblich. Besonders Sozialdienste, die auf gut ausgebildete Fachkräfte angewiesen sind, haben Schwierigkeiten, Stellen zu besetzen, und kämpfen mit einer teilweise hohen Fluktuation (Amberg et al., 2025; Aeschlimann, 2018). Diese Entwicklung ist langfristig weder für die verbleibenden Berufsleute noch für die Institutionen tragbar. Eine schnelle Verbesserung der Situation ist nicht in Sicht. Dennoch können Vorgesetzte und Teams Massnahmen ergreifen, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern.

Kündigungsgründe

Sozialarbeitende auf dem Sozialdienst leisten einen wichtigen Beitrag zur Stabilität der Gesellschaft. Sie unterstützen vulnerable Personen finanziell und mittels Integrationsmassnahmen. Doch warum verlassen viele Fachkräfte den Beruf? Befragungen zeigen, dass die Bedürfnisse der Klientinnen und Klienten oft nicht im Mittelpunkt stehen. Stattdessen dominiert der Fokus auf Finanzen, was sich wiederum in hohem Arbeitsdruck und oft unzureichender Personalausstattung widerspiegelt (Huber & Giger, 2022; Flückiger & Gehrlach, 2022). Langfristig resignieren die Mitarbeitenden und verlassen die Organisation (Amberg et al., 2025). Die ohnehin schon grosse Last muss dann auf die verbleibenden Mitarbeitenden verteilt werden, denn oft ist es schwierig und aufwändig, neue Sozialarbeitende zu rekrutieren und sie einzuarbeiten.

Dazu kommt, dass Sozialdienste an sich schon besonderen strukturellen Herausforderungen unterliegen: Die Sozialarbeitenden müssen zwischen den Bedürfnissen der Klient*innen, den fachlichen Möglichkeiten, den Interessen der Organisation und den staatlichen Vorgaben vermitteln. Gleichzeitig bewegen sie sich bei der Zusammenarbeit mit den Klient*innen in einem Spannungsfeld von Unterstützung und Kontrolle (Pamme & Merchel, 2014). Eine erfolgreiche Zusammenarbeit setzt jedoch ein stabiles, kooperativ funktionierendes Arbeitsbündnis zwischen den Klient*innen und den Sozialarbeitenden voraus. Nur auf einer stabilen Basis können Schritte ausgehandelt werden, die professionell vertretbar und zur Lebenswelt der Klient*innen passen, auch wenn sie nicht immer direkt deren Erwartungen entsprechen. 

Als weitere Kündigungsgründe werden mangelnde fachliche Unterstützung und fehlende Rückendeckung durch Vorgesetzte genannt. Dysfunktionale Kulturen, insbesondere in Bezug auf den Umgang mit Fehlern, Umstrukturierungen, Gesetzesänderungen oder aufwändigen (Digitalisierungs-)Projekten, erschweren den Arbeitsalltag (Flückiger & Gehrlach, 2022). Lange Entscheidungswege und starre Hierarchien schränken die Mitwirkungsmöglichkeiten ein. Sowohl Berufseinsteigende wie auch Arbeitgebende beklagen, dass das Studium nur unzureichend auf die Praxis vorbereite. Eingeschränkte Weiterbildungsmöglichkeiten und eine eher geringe gesellschaftliche Anerkennung verstärken die Fluktuation zusätzlich (Huber & Giger, 2022).

Wie können Sozialdienste ihre Mitarbeitenden so unterstützen, dass sich diese Fluktuationsgründe relativieren? Wie können sie grundlegend gute Verhältnisse im Sinne «guter Arbeitsplätze» schaffen? Entwicklungsmassnahmen lassen sich auf drei Ebenen ansiedeln. 

Ganzheitliche Tätigkeiten fördern

Erstens steigert sich das Wirksamkeitsempfinden der Mitarbeitenden, wenn sie ganzheitliche Tätigkeiten ausführen (vgl. Bradke & Melzer, 2016; Mustapha, 2020). Eine Zergliederung der Arbeit in isolierte Einzelschritte sollte vermieden werden, da dies den Blick für das Gesamtbild erschwert und fragmentierte Arbeit sinnentleert erscheint. Ganzheitliche Tätigkeiten bieten Gestaltungsspielräume bezüglich des Tempos, der Abfolge und der Inhalte. Die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden werden berücksichtigt. Sie können autonom handeln und sind weder permanent über- noch unterfordert. Zudem sind sie sich ihrer Verantwortung für das Arbeitsergebnis bewusst. Idealerweise umfassen solche Tätigkeiten schöpferische und routinemässige geistige Prozesse und erfordern Kooperation sowie Kommunikation mit Kol­leg*in­nen. 

Ein psychisch sicheres Umfeld schaffen

Zweitens benötigen Mitarbeitende psychische Sicherheit, die es erlaubt, Vertrauen zu entwickeln, sich in der Organisation ganz offen zu beteiligen und damit auch gewisse Risiken einzugehen (Edmondson, 1999; Edmondson, 2018). In einem solchen Umfeld trauen sich Mitarbeitende, unkonventionelle Ideen zu äussern, Kritik zu üben und Fehler anzusprechen, ohne mit Ablehnung und Sanktionen rechnen zu müssen. Vorgesetzte und Teams können dazu beitragen, eine Kultur des offenen Austauschs und der Wertschätzung zu pflegen. Sie können einander vermitteln, dass man «zwischenmenschliche Risiken» eingehen kann, ohne dass Konsequenzen drohen. Dies fördert gemeinsames Lernen und ermöglicht notwendige Innovationen, um als Organisation in einem sich schnell wandelnden Umfeld bestehen zu können. 

Fehlt eine solche Kultur, vermeiden es Mitarbeitende aus Angst, Probleme anzusprechen. In der Folge nimmt der Stress zu. Dies beeinträchtigt das Selbstwertgefühl und kann zu gesundheitlichen Problemen und Ausfällen führen.

Gesund bleiben

Drittens dürfte der von Aaron Antonovsky (1923–1994) beschriebene salutogenetische Ansatz die Mitarbeitenden in herausfordernden Situationen unterstützen. Es geht darum, Ressourcen zu aktivieren, um im Privatleben und am Arbeitsplatz gesund zu bleiben. 

Der Medizinsoziologe Antonovsky stellte fest, dass Menschen Belastungen unterschiedlich wahrnehmen und verschiedene Ressourcen zur Bewältigung in der Hand halten (Antonovsky, 1997; Faltermaier, 2023). Entscheidend ist das Kohärenzgefühl, das beschreibt, inwieweit jemand Situationen in seinem Leben als verstehbar, bewältigbar und sinnbehaftet empfindet. 
Menschen mit einem hohen Kohärenzempfinden können schwierige Situationen einordnen, weil sie das Leben für verstehbar und kognitiv erklärbar halten, statt nur als chaotisch und bedrohlich empfinden. Sie sind zuversichtlich, dass die Anforderungen und Belastungen im Laufe des Lebens im Wesentlichen zu bewältigen sind. Damit wird das Leben gestalt- und steuerbar. Darüber hinaus erachten sie das eigene Leben als sinnvoll und sind sicher, dass die Anforderungen es wert sind, Energie in deren Bewältigung zu investieren (Faltermaier, 2023).

Gute Arbeitsplätze reflektieren und mobilisieren diesen Ansatz für den betrieblichen Umgang mit Herausforderungen und Stressoren. 

Fazit und Empfehlungen

Betriebe können Erkenntnisse aus der Forschung nutzen, um gute Arbeitsplätze zu schaffen. Massnahmen auf den drei genannten Ebenen tragen dazu bei, dass einige der beschriebenen Kündigungsgründe gar nicht erst entstehen. Falls sich dies aus verschiedenen Gründen nicht vermeiden lässt, können Stressoren durch Unterstützung abgemildert werden. Angebote wie Unterstützung, Verständnis, Reflexionsgespräche, Weiterbildung oder Supervision helfen beispielsweise, belastende Situationen zu entschärfen und die Zufriedenheit im Beruf zu erhöhen.