Pensionierung: Individuelle Erfahrung und organisationale Verantwortung

Wie Mitarbeitende ihre eigene Pensionierung erleben, hängt oft stark vom unmittelbaren Arbeitsumfeld ab – obwohl sich Unternehmen mit dem Thema immer systematischer auseinandersetzen. Je nachdem ob und wie Führungspersonen die Pensionierung ansprechen, können daraus tatsächliche Gestaltungsmöglichkeiten entstehen. Wo frühzeitig Gespräche stattfinden, können Aufgaben angepasst, Stärken gezielt eingesetzt und Veränderungen gemeinsam reflektiert werden. Wenn dies fehlt, bleibt die Pensionierung lange ein unausgesprochenes Thema – mit Unsicherheiten auf beiden Seiten.

Zwischen Selbstbestimmung und Steuerung

Gerade im Umgang mit diesem Übergang zeigt sich ein zentrales Spannungsfeld: Wie viel Gestaltung braucht es von Seiten des oder der Arbeitgebenden – und wie viel Raum sollte individuell bleiben? Darüber haben wir uns mit Claudia Bötschi, Bereichsleiterin an den Berufsberatungs- und Informationszentren Bern – sie steht selbst kurz vor der Pensionierung – und David Blumer, Leiter Work & Health der Genossenschaft Migros Aare, unterhalten.

Den Gestaltungsrahmen Arbeitgebender sieht Claudia Bötschi eher skeptisch: «Man kann diesen Prozess nicht erzwingen – jede Person geht anders damit um.» David Blumer widerspricht dem teilweise: «Es geht nicht ums Erzwingen. Manchmal sollte man den Leuten jedoch ihre verschiedenen Optionen aufzeigen und sie so ein Stück weit zu ihrem Glück hinführen.» Die Aussagen verweisen auf zwei unterschiedliche Logiken. Einerseits ist der Übergang in die Pensionierung ein individueller Entwicklungsprozess, der von persönlichen Lebenssituationen, biografischen Erfahrungen und innerer Bereitschaft geprägt ist. Andererseits zeigt die Perspektive des Arbeitgebenden, dass ohne strukturierte Impulse viele Themen zu spät oder gar nicht aufgegriffen werden.

In der Praxis bewegen sich Arbeitgebende somit in einem Spannungsfeld zwischen Autonomie und Mitgestaltung. Zu wenig Unterstützung kann dazu führen, dass Handlungsspielräume ungenutzt bleiben; zu viel Steuerung wird schnell als Bevormundung wahrgenommen.

Praxisrealität: Vielfalt, Dynamik und Unsicherheiten

Ein zentrales Merkmal zeigt sich besonders deutlich: Mit zunehmendem Alter werden die Unterschiede zwischen Mitarbeitenden grösser. Erwerbsverläufe, gesundheitliche Entwicklungen, Qualifikationen und private Lebenssituationen verlaufen immer weniger parallel. Diese wachsende Vielfalt stellt Arbeitgebende vor die Herausforderung, differenzierte Lösungen zu entwickeln.

Gleichzeitig sind die strukturellen Rahmenbedingungen sehr unterschiedlich. In wissensintensiven Tätigkeiten bestehen oft mehr Möglichkeiten, Aufgaben anzupassen oder Rollen zu verändern. In körperlich anstrengenden Berufen hingegen sind diese Spielräume oft geringer, sodass es für viele Mitarbeitende schwierig ist, ihre Tätigkeit bis zur Pension auszuüben.

Damit rückt die Arbeitsfähigkeit in den Mittelpunkt – also die Frage, inwiefern Anforderungen der Arbeit und individuelle Ressourcen langfristig zusammenpassen. David Blumer meint dazu: «Die entscheidende Frage ist nicht: ‹Wann gehst du?›, sondern: ‹Was brauchst du, um gesund und motiviert möglichst lange zu arbeiten?›. Die Gesundheit spielt dabei eine zentrale Rolle. Sie entscheidet häufig darüber, ob ein Verbleib im Arbeitsprozess möglich ist. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass Gesundheit im Arbeitskontext ambivalent behandelt wird.

Hinzu kommt die aktuell hohe Dynamik in der Arbeitswelt. Digitalisierung und neue Technologien führen häufig zu Veränderungen von Arbeitsprozessen und erhöhen so die Anforderungen an die individuelle Anpassungsfähigkeit. Dabei geht es weniger um die grundsätzliche Lernfähigkeit, sondern um das Tempo und die Verdichtung von Veränderungen sowie um die Möglichkeit, neue Anforderungen in bestehende Routinen zu integrieren.

Gesundheit: Zwischen Fürsorge und Privatsphäre

Im Umgang mit älteren Mitarbeitenden stellt das Thema Gesundheit ein Spannungsfeld dar. Einerseits besteht eine arbeitgeberseitige Verantwortung, gesundheitliche Veränderungen wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Andererseits gilt Gesundheit als privater Bereich, den Arbeitgebende nicht ohne weiteres thematisieren sollen. Für Claudia Bötschi ist es eine Gratwanderung. «Ich will nicht, dass mein Arbeitgeber mir hier zu nahekommt,» sagt sie. «Als Unternehmen haben wir unseren Mitarbeitenden gegenüber eine Fürsorgepflicht, diese bezieht sich auch auf die Gesundheit», entgegnet David Blumer. Diese Antworten verdeutlichen ein grundlegendes Dilemma. Gesundheit und persönliche Lebenssituationen beeinflussen die Arbeitsfähigkeit – gleichzeitig sind sie sensibel und teilweise tabuisiert. Arbeitgebende stehen vor der Herausforderung, diese Themen anzusprechen, ohne Grenzen zu überschreiten.

In der Praxis hängt dies stark vom Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten ab. Wo Vertrauen vorhanden ist, können auch sensible Themen konstruktiv besprochen werden. Fehlt diese Grundlage, werden Gespräche schnell vermieden oder als unangemessen erlebt.

Idealzustand: Früh, differenziert und dialogisch

Aus den geschilderten Erfahrungen lässt sich ein gemeinsames Bild eines wünschenswerten Umgangs mit der Thematik ableiten. Der Übergang sollte nicht als isoliertes Ereignis betrachtet, sondern als Teil einer Lebensphase verstanden werden. Darauf basierende Ansätze fokussieren auf eine frühe und wiederkehrende Reflexion. Regelmässige Standortbestimmungen ermöglichen es, Veränderungen in Bezug auf Gesundheit, Motivation und berufliche Perspektiven gemeinsam zu gestalten.

Dass das Thema frühzeitig angegangen werden soll, sehen auch Claudia Bötschi und David Blumer so. «Wir müssen viel früher ansetzen. Pensionierung beginnt nicht mit sechzig, sondern Jahrzehnte vorher,» erklärt David Blumer. «Viele verlassen den Arbeitsmarkt nicht etwa, weil sie nicht mehr arbeiten wollen – sondern weil sie dies gesundheitlich nicht mehr können.» Claudia Bötschi betont einen weiteren Aspekt: «Es geht darum, loszulassen, was einen über Jahre geprägt hat. Es ist entscheidend, dass man früh darüber spricht – sonst kommt der Prozess gar nicht in Gang.»

Gleichzeitig braucht es eine klare organisationale Grundlage: eine Kultur, die ältere Mitarbeitende als Ressource anerkennt und unterschiedliche Lebensphasen berücksichtigt. Innerhalb dieses Rahmens sollten individuelle Lösungen möglich bleiben – etwa bei der Gestaltung von Aufgaben oder Arbeitszeiten.

Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Bedeutung von Arbeit selbst. Sie erfüllt nicht nur eine ökonomische Funktion, sondern trägt auch wesentlich zur sozialen Einbindung, Struktur und Identität bei. Der Übergang in die Pensionierung bedeutet daher auch, neue Formen von Sinn und Teilhabe zu entdecken und zu entwickeln.

Zwischen Loslassen und Weiterarbeiten

Dadurch wird die Pensionierung zunehmend zu einem Aushandlungsprozess. In ihm treffen individuelle Bedürfnisse nach Veränderung und Entlastung auf organisationale Interessen an Kontinuität und Fachkräfteerhalt. Als HR-Vertreter meint David Blumer dazu: «Arbeit ist eine wichtige Ressource – wir sollten schauen, wie wir Menschen möglichst lange im Arbeitskontext halten können.» Auf der Gegenseite merkt Claudia Bötschi an: «Wenn ich Anerkennung für meine Arbeit erhalte, auch wenn ich in gewissen Bereichen nicht mehr die gleiche Leistung erbringe, kann ich besser loslassen.»

Um den Übergang nachhaltig zu gestalten, sollten beide Perspektiven zusammengedacht und gemeinsam Lösungen entwickelt werden, die sowohl individuelle Lebenssituationen als auch betriebliche Anforderungen berücksichtigen.

Unterstützungsbedarf: Orientierung und Verbindung schaffen

Aus den beschriebenen Spannungsfeldern ergibt sich ein klarer Unterstützungsbedarf. Da viele Vorstellungen nach wie vor von Stereotypen geprägt sind, besteht insbesondere ein Bedarf nach fundiertem Wissen über Alterungsprozesse und deren Bedeutung für den Arbeitskontext.

Die Rolle der Führungskräfte ist hier zentral. Sie sind entscheidend für die Umsetzung, verfügen jedoch häufig nicht über ausreichend Kompetenzen im Umgang mit altersbezogenen Themen. Sie brauchen praxisnahe Ansätze, die sowohl für die Situation der Arbeitnehmenden sensibilisieren als auch konkrete Handlungsmöglichkeiten bieten.

Gleichzeitig benötigen auch Mitarbeitende Unterstützung, um ihre Bedürfnisse – insbesondere im Bereich Gesundheit – anzusprechen. Gerade Personen, die psychisch belastet sind, oder bestimmte Zielgruppen wie Personen mit niedrigem Bildungsabschluss, halten sich häufig zurück, wenn es darum geht, die eigenen Bedürfnisse zu adressieren. Ein gelingender Umgang mit der Pensionierung erfordert daher auch eine Stärkung der Mitarbeitenden im Sinne der Selbstreflexion und der Gesundheitskompetenz.

Darüber hinaus zeigt sich ein Bedarf nach niederschwelligen und integrierten Informationsangeboten, zum Beispiel Webinare, die unterschiedliche Dimensionen vereinen: Arbeit, Gesundheit, finanzielle Vorsorge und soziale Lebensgestaltung. Vertrauen schaffen und Themen ganzheitlich aufgreifen – unabhängig von organisationalen Interessen – das können insbesondere vom Arbeitgebenden unabhängige Anbieter.